在企业运营当中，我们把企业中人物分为两类，一类就是做日常事务处理，日常业务实践的业务人员或者业务经理，另外一类就是决定着这个企业未来前途命运如何进行发展的决策层，比如说CEO、董事会成员、CFO、CHO等等，实际上在企业的ERP深入应用的今天我们可以看到，ERP主要帮助企业整合了现有的资源，整合了企业整体业务，帮助企业管理效力实现最大化，但是所有这些ERP所带来的好处或者是ERP具体的使用人员最终面向的还是这种业务层，处理日常事务的业务人员。真正我们最高的决策层、领导层的这些CFO、CHO等等这些高层人员没有直接从我们的ERP里拿到一些有效的信息，所以通软就会推出这么一个业绩管理系统或者是决策支持系统，主要就是帮助我企业的高层、决策层能够迅速及时的获取到企业运行的一些信息，然后从而帮助我们决策层更好的做出一个企业下一步发展的决策。

?我们企业日常运营当中由各个环节构成，各个业务构成，每个业务都是独资运行的，当然各个业务之间肯定也会有些关联关系。作为一个公司的领导层、决策层，想要了解公司整体运营情况的时候，他个人肯定不可能深入到某一个环节和领域，比如说生产经营或者是市场的系统里，或者是深入到工作环境里了解零碎的信息，他想了解的就是企业整体运营视图，这个时候我们决策层往往采用的是，把企业各个环节里的这种关键点、关键因素KPI之类的抽取出来，以点带面，从这些关键点的正常与否的状态，来代表整个企业或者某一个环节是否正常运行。所以说如果把这些关键的KPI整合到一起的时候，反映的就是我们企业整体运营的视图。

现在决策层实际也是这么做的，我们可以从业务人员那里获取关键点和关键因素的状态，但是现在在过去的时候存在一些问题，作为一个领导，作为一个决策层的人，他最关心的是什么？或者说他关心企业运行状态的时候最关注的是什么内容？其实就是两点，一个是快，一个是准，现在这两点都存在一些问题，比如说快这个方面，快可以理解为什么？理解为我可以迅速实时的掌握企业运营的状态，快还可以理解成，比如说我企业某一个环节出现问题的时候，可以迅速做出战略上的调整，快速的变动。快还可以是我的行动，我的动作要快于我的行业对手，快于我的竞争对手，然后或者是我的快，就是我要快速响应我的一个市场变化。但是实际上在这个运行当中就会存在一些问题，那就是虽然我们ERP积累了大量的业务运行的数据，但是这些数据最终怎么反映到领导层那儿？是通过我们的业务人员手工的收集数据，然后再去做这种数据的加工计算，最后才提交给领导层，领导层拿到这个指标的时候，实际上他就是一个滞后的过程。所以说不要说了解企业自身状况和未来一个企业如何发展，就光他拿到数据的过程就是滞后的，周期是很长的，所以说这个肯定不符合现在管理层对企业进行整体管控的要求。另外一个就是准，很多的企业运行当中的关键性指标或者说这些分析，主要依靠的就是我们一些很有经验的业务人员或者是某个部门的领导，他就是通过个人经验把指标分析成一个结论，提供给领导层，但是准确性方面会存在偏差，会过多的依赖于某一个业务人员的经验，如果人员发生了流动，或者个人的见解发生了偏差，对高层的理解就会出现偏差。除此之外一般企业的高层都有一个想法，就是后续怎么去动，实际上当我知道企业现在是一个什么样状况的时候，该怎么去调整它？该怎么去变动我的策略？现在往往通过一些数据只能反映出企业当前的运行状况是什么样的，对我未来的一些调整并没有做出一些指导。所以说基于这些问题，通软的NC绩效管理或者是我们的决策支持系统就通过它的整体解决方案，主要处理了刚才提出的一些问题。

企业积累了ERP数据，从系统当中抽取到数据仓库当中去，就是为了形成一个整体的企业全面的业务视图，抽取来以后，再结合不同的分析模型，直观的把这些分析结果以图形的方式直观的展现给企业决策层。这里面有涉及到我们为企业的规划，就是三步走的战略，三步走一个是标准分析模型，因为企业在日常运营当中总有一些关键的PKI是在各个企业都关注的，那么我们把这种常规的PKI已经提取出来，形成了这种标准的分析模型，预置到了系统里，后两步是为了适应企业对决策支持的依赖程度，依赖程度越来越深的时候，或者是我越来越想结合我自己企业特色去做一些分析和计算的时候，那么我们就会结合企业所处的不同行业，以及它的自身运营的特点，然后为它量身定制这种行业化和个性化的分析模型。

我们这种标准的分析模型主要从企业长期稳定发展这一块做考虑，从围绕着企业发展的四个大方面的能力进行一些考核分析。比如说我们围绕着企业发展去分析它的盈利能力，偿债能力，资金管理能力和营运能力等等。

在这里面穿插一点，就是管理驾驶舱的概念，在我们应用的这么多案例里，在企业实际运行当中，不同企业的领导或者企业里的不同领导，他们每个人都会有自己的一个关注点，这个关注点我们称之为关键的KPI，形成每个领导不同的管理驾驶舱，可以帮助领导宏观从整体视图上，从大局的方面了解企业运行的整体状态。当某一个业务面产生问题的时候才会去关心这些相应的明细分析，相应的实际运行很细的数据。所以我们有一个管理驾驶舱，先帮助企业的领导整体认识一下当前的状态，接下来就会进到各个明细的分析里。首先我们比较关注的，各个企业都会关注的就是盈利能力，盈利能力主要考核的是企业的一个经营业绩情况，我们现在预置的分析有国资委年度考核指标、收入分析、成本费用分析、利润分析和盈利综合能力分析。这些分析其实就是从企业经营这一块去分析出影响企业经营的关键因素有哪些。我们还预置了这种因素分析，影响程度分析，从这些分析里，我们可以帮助企业了解这些关键因素影响了整个企业的收益，那么它的影响程度又是多少？从而帮助我们在企业的经营过程中，如果发现问题以后可以快速掌握问题，然后解决问题，从而扩大我们的收益，实现我们一个收益最大化的目标。

?企业关心资金，是因为资金是企业的血液，资金的有效监控和管理，才能保证企业长期稳定的生存和发展。我们现在预置好的分析主要是对资金的结构，资金成本、资金偿债能力以及资金协调性、资金获利能力方面进行分析。通过这些分析我们可以很快的了解资金的一些来源和占用情况，另外就是通过这些分析，可以保证资金成本最低，保证我们的资金利用率最高，资金在数量、时间和局部上的一个平衡与协调。营运能力主题里面，我们预置了流动资产营运分析，流动资产效果分析，固定资产营运能力分析，全部资产营运能力分析这几个大的分析，这些分析主要是帮助企业去了解企业运用各项资产赚取利润的能力，状态如何，通过去了解企业对不同性质资产的管理和营运能力目前所处的状态。偿债能力这块我们主要就是从两个方面去考核企业的偿债能力，一般来说大多数的分析都是静态的分析，但是实际上我们这里面从静态和动态分别给予了分析，比如说静态分析，一般讲的是指对企业用资产偿还债务的一个能力，动态的偿债能力这一块指的是企业如何利用资产和经营过程创造收益偿还债务的能力。我们预置的分析有企业负债情况分析、企业短期偿债能力分析、企业长期偿债能力分析，还有基于企业营运能力的偿债能力测算和企业未来偿债能力测算。前面看到的前三个分析，主要是从企业资产、清偿流动负债和长期负债的角度，通过一些关键的KPI指标，比如说资产负债率，流动比率、速冻比率等等来考察当前企业偿债能力所处的状态是什么。

但是我们有一个动态的分析，动态的分析不止告诉企业当前偿债能力是什么样的状态，还告诉企业的合理值应该是多少，应该怎样做。那么就从未来偿债能力预测这一块，会预测出影响到偿债能力的关键因素是哪些，偿债的这些相关指标的合理值又是哪些。同时我们又通过企业盈利能力和营运能力的偿债能力测算这个模型，我们去分析企业的盈利能力和营运能力分别提升的时候，对企业偿债能力的影响和影响程度又是多少。发展能力这块，我们主要是用价值的手段去衡量企业发展的能力，我们以发展能力影响因素分析和成长性分析考核企业的发展受到哪些因素的影响，这些分析一个是结合了因素分析法，一个是结合了连环替代法，评价了各个因素对企业发展的影响程度，从而帮助企业了解目前企业成长性状态。

综合绩效分析这块主要考核的是对企业经营成果和财务状况一个全面的考核。我们现在预置的模型包括央企综合绩效考核体系，杜邦分析、经济价值分析、平衡器分卡分析，除了这些传统的财务方面的分析以外，我们还有区分经营活动和金融活动的综合绩效分析体系。实际上我们就是考量了企业的经营活动和金融活动对企业经营业绩一个产生的影响，然后来分别进行考核。同时以此来判断企业的经营政策、财务政策和融资政策对企业业绩的影响程度。

接下来是分子公司的绩效考核与分析，实际上也是我们责任中心的绩效考核分析，因为责任中心是真正在企业里执行战略计划一个很小的单位。那么我们通过对责任中心的收入情况、成本费用控制情况、预算完成情况的考核，实际上就是能够帮我们对责任中心下一步的预算、经营战略政策的调整提供一个数字化的依据。报表分析主要是用常规的这些报表对企业的财务活动状况、管理状况进行一些统计分析。接下来是我们的预警监控，实际上就是在管控的层面除了只是从上而下的去全面掌握整个集团的运营状况以外，更应该做的就是及时的了解，然后能够控制企业的运营，通过对企业运营经营活动中存在这些风险，我们把它抽象成关键的KPI指标，并且进行这种实时的跟踪，一旦指标发生异常的时候就会通知我们相关的决策层或者是相关的责任人，那么就可以进行这种战略上及时的调整，而不是只停留于事后滞后的这种分析。